Firemní kultura

Kultura je systém všech významů, činností a vzorců chování, které nejsou člověku vrozené. Člověk si je osvojuje až jako člen společnosti, kde se tato kultura pěstuje a předává.

Obsah

Co je to firemní kultura

Příběh kultury tým lídrů

Ve společnosti X s.r.o. se před dvěma lety rozhodli zavést Scrum. Byl pozván externí konzultant, aby pomohl s rozdělením rolí a nastavením procesů. Konzultant společně s managementem firmy vytvořil roli Scrum Mastera (SM), Product Ownera (PO) a People Managera (PM). Celý vývoj, něco kolem deseti týmů, měl formálně zastřešit vedoucí vývoje. Lidé na pozici SM se rekrutovali z vedoucích týmů a tato role byla vždy půlená s testerem nebo vývojářem.

Vše zdánlivě fungovalo, protože konzultant se již nevrátil a nikdo z vedení firmy nezkoumal, jak vlastně fungují Scrum týmy (to jest seskupení vývojářů, SM a PO). Důležité bylo, že týmy dodávají očekávaný objem práce. Nebo ne?

První problém nastal, jakmile firma začala najímat nové SM na plný úvazek. Během šesti měsíců byli postupně zaměstnáni tři noví SM. Během dalších devíti měsíců všichni tři firmu opustili. Kvůli nedostatku SM byly vytvořeny další full time role SM. Jakoby se management snažil uplatnit Weinbergovu zásadu špatného managementu: “Pokud něco nefunguje, dělejte toho víc.” Novým SM se k velkému překvapení ve firmě opět nedařilo. Během následujících několika měsíců znovu všichni z firmy odešli.

Závěr vedení byl dvojí. Za prvé se firmě nedaří hledat dobré SM, protože s tímto typem pozice nemá firma zkušenosti. Za druhé, každý SM odešel z jiného důvodu (stěhování, vyhoření, 2 byli vyhozeni, lepší nabídka v jiné firmě, …), tedy mezi těmito odchody není přímá souvislost. Než budete číst dále, zastavte se a nad situací se zamyslete jako konzultant, který právě v této chvíli přišel do firmy a má začít situaci nějak řešit. Co by jste udělali?

Co se vlastně stalo? Proč se firmě nedaří udržet SM na plný úvazek, zatímco SM s půlenou rolí zůstávají? Věřili byste vysvětlení managementu, že půlení SM zůstávají, protože jsou to veteráni ve firmě a vždy zůstali?

Můj názor je, že za všechno může kultura společnosti. Myšlení lidí ve společnosti X s.r.o. nikdy neopustilo systém tým lídrů. Vedení společnosti očekávalo od SM přímý vliv na produkt a vývojáři očekávali technickou zdatnost tým lídra. Půlené role skrytě fungovaly v tomto režimu. Full-time SM se naopak pokusili situaci zvrátit a tvrdě narazili na všech frontách. Nepodpora vedení vedla zaměstnance k odchodům, ačkoliv při přímých diskuzích s vedením uváděli jiné důvody. Pokud se člověk jednou rozhodne změnit práci, většinou za tím stojí komplikovaný systém důvodů, ne jen jedna jednoduchá věc.

Vedení firmy si nenechalo zasahovat do procesů a dokonce i samotný rozvoj lidí řešilo samo. Co se týká osobního rozvoje samotného managementu, je jasné, že “management přece žádný rozvoj nepotřebuje, už tak je výborný”.

Tento příklad ukazuje sílu firemní kultury. Kultura jsou skrytá přesvědčení, sdílená očekávání, postoje, hodnoty… Kultura vzniká samostatně a významně ovlivňuje, jakým způsobem se v rámci organizace rozhodujeme. Zavedení Scrumu v nevhodné firemní kultuře je kontraproduktivní.

Kultura není vidět

Jste-li součástí nějaké kultury, nevíte o tom. Kultura není vidět, proto s ní nedokážeme sami efektivně pracovat. Jaká je například kultura typického obyvatele České Republiky? (Abychom byli konkrétní, jak kultura ovlivňuje věci jako je etiketa, vedení lidí a způsob učení v ČR?)

Kulturu Čechů neodhalíme, pokud sami nevyjedeme za hranice. Stejně tak kulturu firmy mohou dobře vidět externí konzultanti a nově příchozí zaměstnanci. Nově nastoupivši zaměstnanci ale musejí podstoupit období “zaučování”, kdy mají dostatek času se asimilovat a kulturu vstřebat.

Kultura má tendenci sama sebe stabilizovat. Jedinci, kterým se nepodaří do společnosti začlenit, jsou postaveni na její okraj nebo jsou zcela vyloučeni.

Definice firemní kultury

Definovat pojem kultury a firemní kultury je obtížné. Možná proto existuje takové množství různých definic. Většina z těchto definic se shoduje na tom, že “kultura není člověku vrozená, ale člověk si ji osvojuje až jako člen společnosti, kde se tato kultura pěstuje a předává.” Konkrétní výčet toho, co si člověk jako člen společnosti vlastně osvojuje, se již u různých autorů liší.

Kultura není člověku vrozená.

V 80. letech mnoho autorů zpopularizovalo spojení “firemní kultura” (též organizační nebo podniková kultura). Termínu “kultura” se chopili obchodníci a manažeři a pojem rychle ztratil svůj původní akademický význam. Definic firemní kultury jsou dnes stovky a tyto definice se podstatně liší (jmenujme např. Majken Schultz, Linda Smircich, Daniel Denison, George Gordon, etc.). Ralph Kilmann mluví o firemní kultuře jako o sdílené filosofii, ideologii, hodnotách, přesvědčeních, předpokladech, očekáváních, postojích a normách (kniha Gaining control of the corporate culture).

Firemní kultura obsahuje sdílenou filosofii, ideologii, hodnoty, přesvědčení, předpoklady, očekávání, postoje a normy.

Firemní kultura není jen jedna hodnota nebo dokonce soustava hodnot. Kulturní podtext mimo jiné určuje, jakým způsobem lidé na tyto hodnoty reagují, jak lidé uvažují, jak se rozhodují a jak řeší problémy.

Expert na firemní kulturu a leadership Edgar H. Schein definuje kulturu skupiny lidí jako “vzor sdílených základních předpokladů, které se skupina naučila při řešení problémů vnější adaptace a vnitřní integrace. Tyto předpoklady se v praxi tak osvědčily, že je skupina začala předávat svým novým členům jako správný způsob vnímání, cítění a myšlení.” (Kniha Organizational Culture and Leadership, 2010)

Schein dodává: “Klíčem k pochopení odporu vůči změnám je uvědomění, že chování, které vnímáme jako hloupé či dysfunkční, může mít jiné pozitivní funkce.”

Otevřená typologie firemních kultur

Jednotlivé modely a typologie kultur se většinou zabývají jen úzkou částí kultury. Hledají tzv. zdroje kultury, na jejichž základě se snaží kulturu klasifikovat. Zdrojem kultury může být způsob organizace lidí, orientace na lidi nebo na úkoly, rychlost zpětné vazby, míra rizika…

Mým cílem bylo vytvořit otevřený model kultur, který by umožnil kultury klasifikovat a zároveň se nelimitoval na omezený počet zdrojů kultury. Následující rozdělení kultur tedy umožňuje mít těchto zdrojů nekonečně mnoho. Záleží jen na nás, jaké zdroje pro danou organizaci budeme považovat za nejzásadnější. Tato neurčitost je pro popis organizací výhodou, protože různé organizace mohou klást důraz na různé části své kultury. Zůstává tedy na konzultantovi, aby vybral nejdůležitější zdroje kultury (např. pomocí koučování).

Organizace jsou nástrojem ke splnění konkrétních úkolů a dosažení vytyčených cílů. Nejdůležitější potřebou každé organizace je její samotné přežití (podobně jako živý organismus). Potřeba přežití a plnění úkolů zahrnuje práci se členy organizace, tedy práci s lidmi. Typicky (ale ne nutně vždy) je nutné zaměstnance nejakým způsobem organizovat, sdílet s nimi informace, nějakým způsobem reagovat na jejich potřeby seberealizace, osobního bezpečí atd. Objevují se tak dva rozměry problému - první říká, jaké potřeby má organizace nebo její členové, druhý rozměr popisuje, jak na tyto potřeby organizace reaguje. Následující typologie kultur zachycuje firemní kulturu v obou rozměrech.

S čím se musí organizace vypořádat (co se v ní musí nastavit) záleží na konkrétní organizaci a může se lišit. Obvykle to bývá:

Agilní kultura

Často se setkáme s tvrzením, že k zavedení “agile” ve firmě je nutné změnit dvě věci: proces a mindset. Právě mindset (to, jakým způsobem uvažujeme) souvisí s kulturou společnosti. K zavedení “agile” je tedy nutné pracovat s kulturou. Pokud se tak nestane, mindset lidí zůstane stejný i přes všechny změny v procesech. (Viz příklad “kultura tým lídrů” výše.)

Firemní kultura

Slovníček

Hodnoty
Důležitá a trvalá přesvědčení nebo ideály sdílené členy kultury o tom, co je dobré nebo špatné a co je žádoucí nebo nežádoucí. Hodnoty mají velký vliv na chování a postoj člověka a slouží jako obecné pokyny ve všech situacích. Některé společné obchodní hodnoty jsou poctivost, inovace a zapojení komunity.
Firemní klima
Organizační klima je často definováno jako opakující se vzorce chování, postojů a pocitů, které charakterizují život v organizaci. Ačkoliv jsou pojmy kultura a klima příbuzné, klima se často ukazuje jako snadnější posoudit a změnit, naopak firemní kultura je hluboká a stabilní. Na individuální úrovni analýzy se koncept nazývá individuální psychologické klima. Tato individuální vnímání jsou často shromažďována pro analýzu na úrovni týmu, skupiny nebo celé organizace.
Firemní kultura
Kultura není člověku vrozená, ale člověk si ji osvojuje až jako člen společnosti, kde se tato kultura pěstuje a předává. Firemní kultura obsahuje sdílenou filosofii, ideologii, hodnoty, přesvědčení, předpoklady, očekávání, postoje a normy. Nejedná se o jednu hodnotu nebo soustavu hodnot, ale o extrémně komplexní systém, který zahrnuje také to, jak na tyto hodnoty lidé reagují.